As empresas precisam projetar o futuro - não apenas reagir a ele

Para ir além do propósito, as empresas devem projetar proativamente o futuro pelo qual desejam trabalhar

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Líderes, funcionários, clientes, acionistas e cidadãos estão todos em busca de um futuro que alcance novos níveis de sucesso. Sucesso que é mais amplo, mais profundo e mais sustentável. Essa intenção sincronizada globalmente de “reconstruir melhor” cria uma oportunidade única para o mundo.

Mas as empresas perderão essa oportunidade de geração se operarem de acordo com o padrão (aderindo ao que já foi testado ou corrigindo as bordas). Infelizmente, muitos estão fazendo isso: emitindo declarações de propósito, simpatia e compaixão, mas fundamentalmente administrando o negócio como sempre foi administrado. O capitalismo está em um ponto de inflexão. A Business Roundtable e o World Economic Forum declararam sua intenção de evoluir em direção ao capitalismo das partes interessadas. Mas, para muitas empresas, isso pode ser mais um ato de se sentir bem do que de fazer o bem.

Com clareza e intenção, as empresas podem projetar o futuro que desejam ver.

O QUE É PRECISO PARA PROJETAR O FUTURO?

O primeiro passo é a intenção dos líderes. Isso pode surgir de uma motivação intrínseca para deixar um legado positivo, ou pode ser compelido por investidores (como Larry Fink da Blackrock), por funcionários (como trabalhadores da Amazon) ou por pressão externa (particularmente de governos, clientes ou ativistas). Sem a intenção dos líderes em direção a algo maior do que o sucesso pessoal, não muito é possível, e uma empresa é deixada para cavalgar sua sorte, tropeçando em um futuro que pode ou não ser bom para ele.

Mary Barra, CEO da General Motors, fornece um estudo de caso em ambos os lados dessa equação. Sob a administração Trump, a empresa estava lutando contra os padrões de emissões futuras - lutando para manter sua tecnologia padrão e manter todo o mercado em estagnação. Uma semana após o início do governo Biden, a empresa surpreendeu muitos ao abandonar sua trajetória padrão e, em vez disso, projetar um futuro com neutralidade de carbono até 2040, "trabalhando para estabelecer um mundo mais seguro, mais verde e melhor". Suas perspectivas parecem muito melhores ao projetar um futuro do que tentar conter a maré.

Mas a intenção é apenas o primeiro passo. A moda das declarações de propósito da empresa se parece muito com uma nova camada de tinta sobre negócios inadimplentes. Para pegar um exemplo terrível: o Facebook revelou uma nova declaração de missão, “aproximar o mundo”, mas fez apenas mudanças parciais em seus negócios quando mais de 1.000 anunciantes boicotaram a empresa.

Para ir além do propósito, as empresas devem projetar proativamente o futuro pelo qual desejam trabalhar. Isso deve ir além do design centrado no ser humano para, pelo menos, um design centrado na comunidade, porque projetar para a gratificação individual pode muito bem levar a “externalidades negativas” para todas as partes interessadas ignoradas. E dado que a maioria dos futuros será bastante sombria se o design continuar a ignorar o meio ambiente, mais empresas deveriam considerar o design centrado no planeta.

Longe de desviar a atenção das empresas da criação de valor, testemunhamos o impacto comercial e pessoal de começar com uma agenda planetária para o sucesso da Tesla. Elon Musk, o CEO da empresa, não apenas definiu uma meta elevada ("acelerar a transição do mundo para a energia sustentável"), ele projetou o futuro e, excepcionalmente, publicou seu projeto no plano mestre ultrassecreto:

Construir carro esporte Usar esse dinheiro para construir um carro acessível Usar esse dinheiro para construir um carro ainda mais acessível Ao realizar [a etapa] acima, também fornecer opções de geração de energia elétrica com emissão zero

Apesar de ver um projeto futuro claro, a maior parte do resto da indústria automotiva se agarrou obstinadamente às suas práticas padrão; quase 15 anos se passaram entre a publicação de seu projeto futuro de Musk e a declaração de Barra em janeiro.

PROJETO PARA O PRÓXIMO TRIMESTRE (SÉCULO)

Todos nós sabemos que as empresas adoram fazer planos para o próximo trimestre ou, na melhor das hipóteses, para o próximo ano. Isso leva a pequenas iterações sobre o que aconteceu antes: 3% melhor aqui, 5% melhor ali. Com a perspectiva de uma carreira completa, isso quase sempre parece inconsequente - muitas pessoas gastando muita energia vital para consertar o padrão. Um exemplo de muitos: antes de a pandemia atingir, a Marriott estruturou sua estratégia para os investidores como um crescimento anual de 1% a 3%. É difícil argumentar que se trata de um projeto para o futuro, certamente não é um projeto que irá energizar seu próprio povo, muito menos criar o mundo que todos queremos ver. Enquanto isso, Brian Chesky, do Airbnb, estava projetando um futuro de viagens radicalmente diferente e de longo prazo, com uma visão social para comunidades e cidades. O Airbnb é agora mais do que o dobro do valor do Marriott. O design futuro compensa.

Aqui está uma coisa maravilhosa e libertadora sobre o design do futuro: as empresas podem experimentar vários futuros e ver como eles se sentem. Cada projeto futuro deve ser uma imagem completa - um plano para o que a empresa está fazendo, como está operando, como trabalha com as comunidades e o planeta e como os acionistas se beneficiam. O Futuro Um pode ser uma opção mais conservadora; O Futuro Cinco pode ser radical. O próprio ato de se envolver nessas conversas é energizante e é um atalho para conversas entre as equipes sobre como o sucesso realmente se parece; é uma conversa fundamental que muitas vezes é esquecida.

UM PROJETO FUTURO REQUER UM NOVO TIPO DE PROCESSO

Na Enso, descobrimos que essa abordagem funciona para empresas em momentos de inflexão.

Encontrar o que é necessário: em vez de determinar as necessidades imediatas ("compartilhe fotos com mais facilidade"), identifique necessidades maiores e mais duradouras ("crie um maior pertencimento com os outros"). Embora as necessidades imediatas das pessoas possam mudar rapidamente, projetar para necessidades de ordem superior sempre será relevante e levará a soluções mais expansivas.

Explorando o que é possível: em vez de criar um plano de cinco anos com orientação financeira, crie uma descrição narrativa do mundo que a equipe deseja criar. O diálogo necessário para chegar a uma visão compartilhada é frequentemente revelador, unificador e às vezes catártico. Saber o que cada um vê como uma vida ou carreira de sucesso cria culturas mais fortes do que apenas concordar com KPIs para o próximo ano.

Alinhe a ação com a intenção: em vez de uma equipe de estratégia isolada desenvolvendo um plano de ação por trás de portas fechadas, execute um sprint de design colaborativo com os principais interessados ​​- mas, em vez de usar a metodologia de sprint para chegar a novos produtos ou recursos, use-a para chegar a novos futuros.

Construindo uma missão compartilhada: Dependendo dos futuros previstos, o processo então se transforma em fazer, medir e evoluir. Isso provavelmente afeta várias equipes em uma empresa, ou todas as equipes, porque criar novos futuros não é tão simples quanto criar um novo processo, campanha publicitária ou recurso de produto - mas pode muito bem incluir todas essas coisas e exigir colaboradores externos.

O ano passado foi incrivelmente desafiador para muitos, mas, mais do que nunca, o futuro não está predeterminado, ele está lá para ser moldado por líderes e empresas dispostas a apresentar um design atraente para o mundo. As múltiplas crises de 2020 aumentaram os riscos: a inadimplência não se manterá e as empresas que marcarem serão aquelas que projetarem o futuro de forma proativa, corajosa e colaborativa.

Traduzido em 12 de agosto de 2021 de Companies need to design the future—not just react to it To move beyond purpose, companies, escrito por Sebastian Buck

Originalmente publicado em 06 de abril de 2021