Frankenstein resolve problemas complexos (ou, growth hacking como processo de divergência)

Estava no fim do mês de setembro e uma empresa nos convidou para encarar um desafio: como nós podemos desenhar uma estratégia de crescimento para ano seguinte?

Em efeito de brainstorming, começamos a escopar o projeto: podemos usar o Design Sprint para isso? Pareceu interessante. É um processo muito novo que permite a divergência e convergência de modo rápido, porém seríamos deficitário no que tange a implementação. Além disso, o mapeamento das principais dificuldades da empresa ficaria raso.

Pensamos também em passar pelo processo do Duplo Diamante, porém teríamos uma abordagem ampla demais, abrindo muito espaço para atrasos(tínhamos 3 meses para aplicar o processo) e divergência demais.

Chegamos ao Growth Hacking como processo (não apenas como mindset). Nos pareceu um modelo interessante por permitir a exploração de diversos públicos, canais, discursos e etc. Porém cairíamos no risco de mapear levianamente os problemas que a empresa tem e poderia ficar um gargalo na estruturação de uma estratégia sólida.

Como laboratório de inovação, não trabalhamos apenas com um método ou com uma bala de prata. Não acreditamos que o design thinking, growth hacking ou design sprint são respostas para tudo.

Com base nesta premissa, montamos um processo Frankenstein, que provavelmente nos levaria a resposta que queríamos:

Pesquisa Etnográfica e Desk Research + Design Sprint 2.0 + Matriz de Experimentos + Kernel + Scrum + Cultura = estratégia de crescimento definida e implementada

Vamos passar etapa por etapa. Vou destrinchar o método que idealizamos especificamente para este cliente.

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Pesquisa Etnográfica

Antes de começar qualquer projeto, conversamos com o time que passará pelo processo de inovação conosco. Neste caso, passamos por um processo estruturado de pesquisa em profundidade. Entrevistamos todas as pessoas que trabalham no time de marketing e vendas com o objetivo de aprender sobre quem são eles, suas aspirações, desejos, capacidades e como trabalham operacionalmente.

Depois de entender um pouco mais sobre as pessoas do time, vivenciamos todas as etapas do ciclo de vendas da empresa, tanto como vendedor como prospect. Presenciamos a construção de conteúdo em sua estratégia de marketing e observamos exatamente como o controle das informações dos clientes era feito.

Obs.: qualquer trabalho feito via abordagem do design necessita que você viva exatamente o processo junto ao cliente. Sua visão como pesquisador soma com a visão de quem vive o dia a dia da empresa.

Não contentes com essa abordagem qualitativa (essencial, no caso), fomos para uma abordagem quantitativa. Analisamos os mais de 400 clientes da empresa em termos de tamanho, discurso de vendas, geografia, dor geral, dor específica, argumento de vendas entre outras categorias de informações.

Fomos também para o desk research: olhamos para o segmento de atuação da empresa e pesquisamos - quais são as tendências emergentes de futuro? O que o público definido dessa empresa quer para os próximos 10 anos de vida? O que eles pensam do segmento?

Sim, muitas informações. Facilmente poderíamos perder este leque gigantesco de dados colhidos durante 2 semanas.

Aqui o WeWork nos salvou. Utilizamos o método de armazenamento de observações criado pela gigante dos escritórios cool: usamos o Polaris (mais aqui, aqui e aqui).

Em resumo, totalizamos todas as nossas observações em 31 nuggets (se você não entendeu o que é nuggets, você não abriu os links do Polaris, rs).

Alguns aprendizados que quero trazer aqui:

• leve em consideração as suas observações analíticas e intuitivas, colocando-as em mesmo peso;

• um diagnóstico bem feito reúne a situação atual qualificada, trazendo uma observação agregadora para a visão atual da empresa.

Entendendo um pouco mais sobre o contexto que a empresa vive e suas capacidades, nos sentimos confortáveis para começar a falar o que é crescimento.

Design Sprint 2.0

Para um primeiro início de discussão é importante conseguir fazer com que todo o time esteja harmonizado e congregado para caminhar junto com a consultoria. Por isso, na maioria dos projetos, começamos com um Design Sprint: é um processo muito sólido que consegue nos fazer caminhar rápido em um curto espaço de tempo.

Neste caso que estou compartilhando, usamos o Design Sprint com o objetivo de colocar todo o time em uma mesma direção e principalmente, conseguir colher ao máximo quais eram as capacidades técnicas do time criar soluções de crescimento.

Portanto o Design Sprint, neste caso específico, foi utilizado para explorar possibilidades e aprender sobre a capacidade criativa da empresa.

A metodologia possibilitou, em 4 dias, a criação de um protótipo de estratégia de crescimento, colocando alguns experimentos em teste sobre canais de aquisição e públicos ideais.

Um cenário muito propício para um cientista do marketing entrar em cena: alguns experimentos em execução + uma base de dados colhidos da empresa.

Growth Hacking

Aqui a matriz de experimentos entrou em cena. Juntando os esforços da consultoria + capacidade executora da empresa, colocamos experimentos cirúrgicos com o intuito de validar um canal de aquisição central para a empresa e um complementar.

Além disso, testamos uma série de definições de públicos. Inclusive, neste ponto, tivemos que ter uma alta flexibilidade de iteração e criação de hipóteses.

A abordagem de growth nos possibilitou também testar argumentos e abordagens de vendas: alguns testes com argumentos agressivos, passivos, ativos, construtivos, educativos…

Depois de 5 semanas de experimentação, conseguimos encontrar os dois principais canais de aquisição que seriam responsáveis por levar a empresa a crescer, um modelo argumentativo para três perfis ideais de cliente estabelecidos.

Nada disso adianta se não for consolidada uma estratégia. E aqui entra o Kernel.

Kernel

Utilizando o frame kernel para desenho estratégico, consolidamos uma abordagem a ser solidificada no ano seguinte (o livro que esta teoria é explorada esta aqui).

Concebemos o frame com as informações capitadas durante todo o processo anterior:

• Concatenamos o diagnóstico com as informações armazenadas no Polaris, dando ênfase para (i) os principais gargalos internos que a empresa tinha, (ii) os principais recursos que ela tinha acesso e (iii) as oportunidades de mercado mapeadas para crescimento exponencial;

• Criamos uma guiding policy como método guia para superar os desafios encontrados, conquistando as oportunidades e multiplicando os resultados baseado nos recursos que a empresa tinha acesso;

• Desenhamos uma série de ações coerentes que promoviam autonomia para o time e, ao mesmo tempo, estavam conectadas com a guiding policy desenhada e 100% conectadas entre si.

Apresentamos o kernel.

O board diretivo amou. Tiraram fotos, ficaram surpresos com a capacidade analítica.

A parte mais fácil tinha passado. Agora é o desafio: como garantir a execução?

A nossa resposta: por meio de uma boa implementação.

Scrum

Decidimos implementar o modelo Scrum para garantir a execução das ações e políticas criadas.

Encontramos no modelo Scrum o ideal por que:

• permite que tenha sempre um master se preocupando em garantir o procedimento;por se organizar por sprints,

• permite que os gargalos sejam identificados e sanados rapidamente;

• traz foco exclusivo para o operacional a ser executado.

Mas o que permite que o modelo Scrum seja seguido religiosamente?

Cultura

Apenas um modelo cultural sólido é capaz de sustentar uma operação dessa.

Trouxemos 4 pilares culturais essenciais para garantir o crescimento da empresa:

• 1:1 de uma hora: nem meia, nem uma hora e meia. A proximidade do líder com o time além do operacional é essencial para garantir o crescimento das pessoas. Lembre-se: a empresa não existe, o que existe são as pessoas.

• Learning Meeting: além da operação, precisamos aprender. Ter duas horas semanais dedicadas ao aprendizado do time, todos juntos, é essencial para manter o crescimento ativo.

• Growth Meeting: por mais que descontinuamos o uso da matriz de experimentos em nossa estratégia, preservamos o Growth Meeting como um espaço separado para experimentação. Isso permite que o time tenha um espaço para pensar fora do cotidiano e extrapolar. E daqui bebemos muito para construir novas ações.

• OKR: por que sim, rs.

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Construímos um Frankenstein para solucionar a necessidade de nosso cliente. Não acreditamos em frames fechados nem em “metodologia própria” (aka. caixa preta).

Não existe solucionar problemas diferentes passando por um frame só.

Acreditamos na diversidade de abordagens e na mistura delas. Afinal, se o ser humano não é óbvio, por que os processos deveriam ser?

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Se você gostou do texto e tem alguma dúvida, comenta aqui que podemos conversar. O meu intuito é gerar uma discussão em torno de nosso ecossistema.