Seis passos para realizar um planejamento estratégico realmente estratégico

Atualizado: 23 de Set de 2019

Esse artigo foi traduzido da Harvard Business Review


Por que, quando um grupo de gerentes se reúne para uma sessão de planejamento estratégico, eles geralmente emergem com um documento desprovido de “estratégia” e, muitas vezes, nem mesmo um plano?


Eu tenho um desses documentos na minha frente enquanto escrevo isso. Começa com uma declaração de “visão”, avança para “temas estratégicos” (seis ao todo) e culmina em 28 “objetivos estratégicos”. O último é uma lista de ações intercaladas com uma pitada de resultados desejados, tudo totalmente inútil em termos de estratégia. É mais como um cachorro correndo atrás do rabo. Como o sócio-gerente de um escritório de advocacia do cliente me explicou recentemente: “Antes de adotarmos sua abordagem, não tínhamos as chaves para um planejamento estratégico eficaz. Eu espontaneamente falava sobre como fazemos isso / que tal fazermos isso. Eu fui enterrado no empreendimento.


Esse problema é a falta de um “método” efetivo - um procedimento sistemático ou estabelecido para empreender algo, passo a passo. Mas os métodos podem ser aprendidos. Eu deixarei você informado sobre a técnica de seis etapas que desenvolvi ao longo de muitos anos, trabalhando com clientes e ensinando seminários públicos sobre planejamento estratégico.


O primeiro passo é reconhecer suas dependências, ou seja, seus principais interessados. Você pode pensar que isso será fácil. E em uma pequena empresa, como uma loja de conveniência, inicialmente é: clientes, funcionários, fornecedores e proprietários. Mas então você percebe que alguns dos funcionários também são proprietários e a complexidade aumenta.


O truque é identificar os papéis das partes interessadas. O mesmo grupo de interessados ​​pode ocupar mais de um papel. Tomemos o exemplo de uma cooperativa de laticínios com a qual trabalhei recentemente. Era uma distribuidora nacional de leite e outros produtos lácteos e, nela, os agricultores ocupavam dois papéis. Nós os descrevemos como: agricultores-como-acionistas e agricultores-como-fornecedores. Seus outros principais interessados ​​eram distribuidores; clientes-varejo; clientes-industrial / food service; consumidores; e funcionários. Uma vez resolvido o complicado problema das partes interessadas, você pode seguir em frente - mas não muito rápido.


Um segundo passo essencial, e que eu tenho sido culpado de não estressar o suficiente com os clientes, vem com a palavra "alvo". É de vital importância identificar seu "cliente-alvo" antes de seguir em frente. Veja, por exemplo, a firma internacional de contabilidade KPMG. Seus clientes-alvo não são mães e pais que apresentem suas declarações de impostos anuais ou pequenas empresas que precisam de ajuda com suas contas. Esse trabalho recai sobre os ombros do contador suburbano. Nem as empresas de médio porte da KPMG têm orçamentos limitados. Isso é para as chamadas firmas de contabilidade de "segundo nível". Não, a KPMG visa grandes corporações e grandes governos.


Isolar o cliente-alvo tem enormes implicações, inclusive em outros grupos de partes interessadas. Por exemplo, a KPMG apenas contrata funcionários qualificados para oferecer serviços para grandes corporações e grandes clientes do governo. Seu plano estratégico não pode ser tudo para todos os clientes. Portanto, reserve um tempo para definir claramente seu cliente-alvo.


A terceira etapa exige que você determine o que sua organização deseja de cada grupo-chave de partes interessadas para que sua organização prospere. Para alguns gerentes, isso parece inicialmente como colocar o carrinho antes do cavalo. O motivo? Eles estão tão acostumados a pensar operacionalmente ao invés de estrategicamente que colocar "eu" primeiro parece uma heresia. Em nenhum lugar isso é mais aparente do que com os "funcionários" das partes interessadas.


Veja o caso de um cliente recente, uma empresa de arquitetura. A equipe de RH e a gerência sênior se curvaram para identificar o que satisfaria a equipe. Mas eles davam pouca atenção e, certamente, não mediam a volta de retorno. Isto é, o que a organização queria dos funcionários. Uma vez adotado o método de seis etapas, esses resultados foram identificados como “reduzindo a rotatividade de funcionários e aumentando a produtividade e a inovação”. Métricas foram desenvolvidas para monitorá-las, e as metas foram definidas antes de prosseguir.


O quarto passo é identificar o que esses grupos de partes interessadas querem de você. Esses são os principais critérios de tomada de decisão que as partes interessadas usam quando interagem com sua empresa. Por exemplo, eles podem incluir os fatores que influenciam a decisão de comprar de você (clientes), trabalhar para você (funcionários), fornecer a você (fornecedores) ou investir em você (acionistas).


É essencial que você saiba como cada grupo de partes interessadas pensa sobre isso - que você se concentra no ponto de vista deles, não no seu. Isso pode vir de uma variedade de fontes, incluindo: entrevistas detalhadas com as partes interessadas, ouvir histórias das partes interessadas sobre sua experiência com você e a concorrência, feedback através de seus sistemas de reclamação e sugestão, grupos focais e até mesmo conversas casuais com as partes interessadas. Pode até envolver a imersão na experiência do stakeholder, por exemplo, os executivos seniores de uma companhia aérea podem viajar na parte de trás do avião para ter uma ideia do que os passageiros da economia experimentam.


Por exemplo, em um fabricante de condicionadores de ar especializados para salas de computadores, "atendimento ao cliente", como seria de se esperar, significava "lidar com dúvidas e lidar com reclamações". Mas pesquisas mostraram que o "atendimento ao cliente" tinha dimensões adicionais na mente seus clientes, ou seja, “suporte técnico pré e pós-venda”. A compreensão da amplitude das expectativas dos clientes levou a uma percepção que impulsionou a estratégia da empresa.


O design da estratégia, seu quinto passo, envolve decidir quais serão as posições de sua organização nos fatores estratégicos identificados para cada grupo de partes interessadas. Isso é moldado pelos objetivos que você definiu para sua organização e pelo conhecimento que você obteve sobre as necessidades atuais e futuras de seus stakeholders sobre fatores estratégicos. É aí que o "foco" novamente entrega em espadas. Eu ajudei um banco rural que decidiu que seu cliente-alvo era "fazendas familiares comerciais". Isso excluía grandes fazendas corporativas e fazendas de passatempo.


Em seguida, criou uma estratégia baseada nas opiniões desses clientes. Ele foi ainda mais para co-criar com os agricultores suas posições na gama de produtos, atendimento ao cliente e preço para impulsionar a receita e rentabilidade. As partes interessadas podem ser ótimos estrategistas. Toque-os na estratégia de design.


O sexto passo é a melhoria contínua. Reconheça que, não importa o que você decida, não há certeza no resultado depois que você embarcar na implementação por meio de um plano de ação e um scorecard. Você não pode ter certeza, por exemplo, no caso do fabricante de condicionadores de ar especializados, de que aumentar o suporte técnico antes e depois da venda gerará mais receita. Esteja preparado para ajustar. Veja o seu estratégico como sendo preso em um tango íntimo com seus principais interessados. Essa perspectiva dinâmica estimula a abertura, a inovação e a preparação para a mudança.


As organizações que praticam essa abordagem de planejamento de sistemas para o planejamento estratégico acabam sendo incrivelmente grandes. A Toyota e o McDonald's são dois que eu lido nessa categoria. São empresas voltadas para as partes interessadas, sem problemas, que desafiam as expectativas em sua capacidade de reunir uma população diversificada de funcionários para produzir resultados surpreendentes. Você também pode - se você se tornar sistemático em sua abordagem.


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